계획
 

경영계획을 수립하는 방법에는 크게 두 가지가 있습니다. 하나는 전통적으로 거의 모든 기업에서 사용하고 있는 Top-Down 방식이고, 나머지 하나는 Bottom-Up 방식 입니다.
 
Top-Down 방식은 1) 경영진 측에서 전년비 몇% 성장이든, 아니면 어떤 상징적인 숫자이든(예를 들면 85백억 매출실적을 하는 회사가 평균 10% 성장의 계획을 잡으면 9,350억이지만 이러한 숫자는 자치고 동기부여도 안되니까 일단 1조로 질러보는 식) 경영환경을 예측하여 큰 숫자를 정하면 2) 하명 받은 숫자를 조직 별로 분배하여 부문->팀->개인 까지 배분되어 내려오는 방식을 말합니다. Top-Down 방식의 치명적인 단점으로는 구성원의 도전의식이 희박하고 로열티가 박약한 조직에서는, 계획을 달성하지 못했을 때 '남 핑계'를 대기 쉽다는 것입니다. '내가 짠 계획이 아니다', '내가 년초에 뭐라고 그랬냐? 애당초 달성하지 못할 거라고 얘기하지 않았냐?', '도대체 위에서는 맨날 비상경영이라고만 하냐? 입사 후에 언제 태평성대하게 널럴하고 말랑말랑한 경영계획숫자가 내려온 적 있느냐?' 라면서 말이지요.
 
두 번째는 Bottom-Up 방식입니다. 영업현장 최일선에서부터 달성 가능한 숫자를 적어내어서, 그것들의 합을 경영계획으로 하는 방식입니다. 그런데, 아이러니하게도 밑에서부터 '이 정도면 할 수 있겠다' 라고 올라온 날것의 숫자들의 합은 대부분 올해 실적보다도 뒤로 가는 경우가 많습니다. 즉, 올해보다 안 되는 이유부터 찾아서 일단 그것을 제쳐 놓고 시작하니까, 다른 것들이 일정부분 성장한다고 해도 그것들의 총합은 (-)가 되는 경우가 많습니다. 더 불행한 것은 '이 정도면 할 수 있겠다' 라고 영업최일선부터 올라온 숫자를 단순히 더해서 만든 경영계획 숫자를 연말에 확인해 보면 달성하지 못하는 경우가 대부분입니다. 개개인이 '할 수 있다' 라고 말한 숫자들의 합인데 말이지요. 따라서 Bottom-Up 방식으로 짜인 경영계획을 수립하는 조직에서는 구성원의 책임의식과 로열티가 반드시 있어야 하고, 조직에서는 계획을 달성하지 못한 개개인 하나하나까지 끝까지 추적하여 책임을 물어야 합니다. 그래야 상황에 따라 그때그때 핑계만 대고 면피만 하려고 하는 조직의 좀비같은 존재들이 발본색원 되어서 궁극적으로는 책임감과 로열티가 넘치는 활기찬 조직이 구현 됩니다.
 
지금도 대부분의 기업에서는 Top-Down 방식의 단점을 알고는 있지만 Bottom-Up 방식을 지양하고 계속해서 Top-Down방식을 선호하는 것 같습니다. 왜냐하면 조직은 끊임없이 성장해야 하고, 어느 정도의 도전적인 목표설정은 조직력으로 극복 가능하니까요. 조직은 동문회가 아니니까요. 경영계획 수립시즌이라 몇 글자 적어보았습니다.